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OKR-Methode: Besser Führen mit neuen Zielen

Wenn es um strategische Frameworks geht, erfreut sich seit einigen Jahren der Begriff OKR großer Beliebtheit. Die Abkürzung steht für Objectives and Key Results, oder Ziele und Schlüsselergebnisse. Die OKR-Methode ist sehr bekannt geworden, weil der Suchmaschinenriese Google sie benutzt und maßgeblich beeinflusst hat. Sie hat sich in vielen Start-Ups etabliert, weil sie Elemente der agilen Software-Entwicklung beinhaltet. Erfunden wurde OKR bereits in den 70er Jahren von Andrew Grove, der es bei Intel einsetzte und den Umsatz des Unternehmens von 1,9 Milliarden Dollar auf 26 Milliarden Dollar vergrößerte.

Objectives and Key Results bedeutet, dass du allgemeine, strategische Ziele formulierst und diese dann mit messbaren Zielen verbindest. So wie einst der Management-Vordenker Peter Drucker erklärte Wenn du es nicht messen kannst, kannst du es auch nicht managen.” will OKR mit den Key Results ein Messinstrument bieten, um ein Unternehmen besser und flexibler führen zu können.

Berater Andreas Diehl, der vielen Unternehmen bei der Umsetzung dieses Rahmenwerks hilft, fasst den Unterschied zwischen den bekannten KPI und OKR so zusammen:

OKR steuern Ziele und geben eine Richtung vor. Dagegen bewerten KPI einen Zustand zu einem gegebenen Zeitpunkt.

Wie funktioniert OKR?

Die klassische Formulierung von OKR lautet:

Ich möchte (strategisches Ziel) erreichen und will das durch (Messzahlen) bestätigen.

Konkreter formuliert kann das so aussehen:

Objective:

  • Wir wollen klimaneutral produzieren

Key Results:

  • Reduzierung von CO2 um 70 Prozent bis 2023
  • Steigerung von Solarstrom um 40 Prozent bis 2022
  • Umstellung von 40 Prozent der Supplier auf umweltfreundliche Ausgangsmaterialien.

Es sollten immer mindestens drei, höchstens sechs Key Results formuliert werden.

OKR können langfristig, mittelfristig und kurzfristig formuliert werden. Die kurzfristigen Ziele sollen in ein bis drei Monaten umgesetzt werden, mittelfristige in sechs bis neun Monaten. Aber es geht bei OKR nicht nur darum, die Objectives und Key Results aufzuschreiben. Das System bietet einen Rahmen für die Umsetzung. Dieser besteht aus mehreren Elementen:

  1. Wöchentliches Meeting: Das wöchentliche Zusammenkommen ist der wichtigste Teil der OKR-Methode, denn damit stellst du sicher, dass die Ziele nicht vergessen werden. Diese Weekly-Check-Ins sollen alle auf den aktuellen Stand bringen und für Feedback sorgen.
  2. Monatliches Meeting: Im monatlichen Abstand werden die mittel- und langfristigen OKR überprüft und es wird geschaut, wo eventuell Veränderungen gemacht werden müssen. Diese können die Methode betreffen, wie die Key Results erreicht werden, und die Key Results selbst. Das ist gerade bei Krisen wichtig.
  3. Vierteljahres-Meeting: In den Quartals-Besprechungen wird analysiert, ob und wie die kurzfristigen Ziele erreicht wurden und wie der Stand der mittel- und langfristigen Ziele ist. Hier können neue Ziele und Key Results formuliert werden.
  4. Intensive Feedbacks: OKR lebt davon, dass es immer wieder Feedback gibt. Das System ist nicht in Stein gemeißelt, sondern dynamisch. Jeder, der an den OKR arbeitet, ist aufgefordert, Ideen zur Umsetzung einzubringen und auf Fehler hinzuweisen.
  5. Transparenz: OKR werden öffentlich gemacht, entweder Firmenweit oder wenn es nur kleinere Bereiche betrifft, in Abteilungen und Teams.
  6. Kollaboration: Bei der OKR Methode werden die Objectives und Key Results gemeinsam umgesetzt. Es ist sind Leitlinien, denen sich jeder verpflichtet fühlt. Die Ziele zu erreichen ist ein Erfolg des gesamten Unternehmens. Deshalb kann alleine die Einführung von OKR schon Veränderungen in der Art und Weise mit sich bringen, wie gearbeitet wird.

Dr. Andreas Tremel, Geschäftsführer der InLoox GmbH, hat diese OKR Erfahrungen selbst gemacht:

Ein anderer ganz wichtiger Sinn der Methode liegt im Etablieren einer zielorientierten Diskussionskultur. Die Ziele werden ja nicht von oben verordnet, sondern verhandelt. Sowohl die Diskussionen über die Ziele also darüber, was erreicht wurde und was nicht, bringen unglaublich wertvolle Erkenntnisse.

Vorteile der OKR-Methode

Im Unterschied zu Visionen und Missionen, die sich gut auf der Webseite und im Jahresbericht machen, sind OKR immer mit konkreten Zahlen verknüpft. Das macht die Umsetzung messbar. Du kannst also durchaus unrealistisch klingende Vorgaben machen, wenn du sie mit konkreten Zahlen verbindest. Wenn die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei diesen Formulierungen eingebunden werden, können ganz neue Formen der Motivation entstehen. Du kannst die Richtung vorgeben, ohne jeden Tag den Weg dorthin in ein Excel-Sheet eintragen zu müssen

Michael Thiel ist CEO der Frauscher Sensortechnik GmbH und hat OKR eingeführt, um flexibler in der Anpassung zu werden.

Statt unsere Abteilungen und Locations mit ihren Aufgaben alleine zu lassen, haben wir mit OKR ein agiles Framework, das uns dabei unterstützt, strategische Ziele zu priorisieren und ein einheitliches Verständnis für das Big Picture zu schaffen, ohne das Tagesgeschäft zu vernachlässigen. Wir können nun unseren Zielen einen Erwartungswert geben und haben definierte Indikatoren zur Bewertung. Es geht dabei nicht darum, die definierten Ziele jeweils 100 Prozent zu erfüllen; wichtig ist die Richtung und die Dynamik, sprich die Geschwindigkeit.“

Mit OKR schaffst du einen Rahmen, der letztlich einen Ansporn für die Belegschaft und die Geschäftsführung ist.

Probleme schneller erkennen

Das OKR System hat darüber hinaus Vorteile im Tagesgeschäft. Bei kurzfristigen Zielen hilft es, Probleme schneller zu erkennen und an einer Lösung zu arbeiten. Wenn du ein neues Produkt in den Markt einführen willst, dann kann ein kurzfristiger OKR so aussehen:

Objective: Produkt als starke Marke im Markt fest verankern

Key Results:

  •     60 Prozent Bekanntheitsgrad in der Hauptzielgruppe
  •     Markenname unter den Top 20 Suchergebnissen
  •     20.000 Einheiten in der ersten drei Monaten verkaufen.

Klare Unternehmensziele und Wunschergebnisse

Vielen Firmen hilft OKR, das oft genannte Thema Purpose umzusetzen. Über die klare Formulierung der Unternehmensziele und damit verbundene Wunschergebnisse wird diese Vision greifbarer und realistischer. Viele große Firmen nutzen OKR dafür, von Twitter über die ING Bank bis AirBnB. So wie Peter Drucker das Management by Objectives eingeführt hat, führt OKR das Prinzip ins 21. Jahrhundert. Angestellte versuche nicht mehr innerhalb eines Arbeitstages die Zeit mit Arbeit zu füllen (oder wie Drucker es nannte “look busy”), sondern sie arbeiten gemeinsam an einem Ziel, das sie selbst mit formuliert haben. Das schafft motivierte und zufriedene Mitarbeiter und kann die Fluktuation erheblich senken.

Krisenmanagement

Nicht zu vernachlässigen ist OKR als Krisenmanagement-Instrument. Denn durch die vorgegebenen Planungszeiträume und wiederkehrenden Reviews bist du flexibler aufgestellt. Objectives sind nicht in Stein gemeißelt, und wenn sich die Umgebungsbedingungen dramatisch verändern (wie bei der aktuellen Coronavirus-Pandemie), dann kannst du mit OKR schnell reagieren.

Du wirst mit den langfristigen Zielen beginnen und überlegen, ob sie noch aktuell sind. In den meisten Fällen wird sich daran nichts ändern, lediglich der Zeitplan wird verlängert. Dann werden die mittelfristigen Ziele diskutiert, die mit großer Wahrscheinlichkeit überarbeitet werden müssen. Bei den kurzfristigen Zielen kannst du davon ausgehen, sie komplett zu erneuern. Da aber immer noch der Weg und die langfristigen Vorhaben bestehen, ist eine Kurskorrektur auf den unteren Ebenen leichter. Hinzu kommen die kurzen Planungszeiträume, innerhalb derer du auf immer weitere Veränderungen schnell und agil reagieren kannst.

OKR im Unternehmen einführen und anwenden

Wann immer neue Methoden und Systeme in einem Unternehmen eingeführt werden, wird es Widerstand geben. Deshalb wirst du am Anfang damit beschäftigt sein, die Vorteile von OKR aufzuzeigen, und zwar nicht nur für das Unternehmen, sondern für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Die höchste Bereitschaft zur Veränderung ist dann gegeben, wenn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eigene Vorteile sehen. Das wird noch verstärkt, wenn sie keine Gefahr für sich erkennen.

Das OKR-Framework steht und fällt mit den Menschen, die es anwenden und bereit sind, gemeinsam an Zielen zu arbeiten.

Es erfordert Transparenz und eine offene Führung, die sich an dem gemeinsamen Erreichen von Zielen orientiert und nicht an Macht und Anweisungen von oben. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter müssen in der Lage sein, frei denken zu dürfen. Denn OKR sind keine KPI, sie werden nicht an existierenden Umsatzzahlen gemessen. Die Ziele, die bei der OKR-Methode formuliert werden, können und dürfen unrealistisch sein, gemessen am heutigen Stand. 

Best Practice Beispiel: OKR bei Google

Von Google wird gesagt, dass die Objective war, mit Chrome den besten Webbrowser der Welt zu schaffen. Ein Key-Result war, dass man bis Ende 2008 etwa 20 Millionen aktive Alltags-User haben wollte. Sie schafften das Ziel nicht und setzten es für das nächste Jahr noch höher. Auch dieses Ziel von 50 Millionen Usern wurde nicht erreicht, es waren “nur” 38 Millionen. Und so wurde das Ziel auf 111 Millionen gesetzt. Heute hat Chrome etwa eine Milliarde Nutzer, die jeden Tag damit im Internet surfen.

Die Google Gründer hatten sich und dem Unternehmen bewusst hohe Ziele gesteckt, nicht etwa um Druck auszuüben. Intern wurde ohnehin erklärt, dass man mit 70 Prozent Zielerreichung schon zufrieden war. Was im Unternehmen passierte war, dass alle gemeinsam überlegten, wie sie die Verbreitung noch verbessern und beschleunigen konnten.

Ein wenig träumen darf sein

Natürlich müssen die Objectives in einem gewissen Rahmen bleiben und dürfen nicht komplett unrealistisch sein. Aber du darfst schon ein wenig träumen. Der Fokus liegt bei diesem Framework nicht auf Zahlen, Daten und Fakten, sondern eher auf weichen Faktoren. Emotionen spielen dabei eine Rolle, du willst die Menschen begeistern und motivieren. Es wird oft von Moonshots gesprochen, so wie die USA einst das Rennen um den Mond eröffneten, ohne eigentlich genau zu wissen, wie sie das bewerkstelligen wollten.

 Im deutschen Unternehmen MyMuesli hat man OKR in allen Ebenen etabliert. Da gibt es die große Vision für die nächsten fünf bis zehn Jahre und dann die mittelfristigen Ziele, die jeweils mit 4 Key Results versehen sind. In der nächsten Ebene werden dann daraus Teamaufgaben formuliert und diese wiederum einzelnen Mitarbeitern zugeteilt. Diese Kaskade hilft, die Objectives zu konkretisieren und umsetzbar zu machen.

MyMuesli-Gründer Hubertus Bessau beschreibt das so:

Wenn jeder weiß in der Firma, in welche Richtung er zu laufen hat und was er tun muss, dann braucht es eigentlich keinen mehr, der führt. Das ist der Idealzustand, der ist nicht leicht zu erreichen, aber mit OKR haben wir ein Tool eingeführt, dass uns dem Ganzen einen wesentlichen Schritt näherbringt.”

Es hat sich in der Praxis bewährt, für jeden OKR Obleute zu benennen. Sie sind nicht dafür verantwortlich, dass die Key Results erreicht werden, sondern gerade bei den kurz- und mittelfristigen Objectives, dass der Prozess aufrechterhalten wird. Sie stellen sicher, dass die Meetings wirklich stattfinden und dass sie produktiv sind.

Da jedem bewusst ist, dass die Objectives und die Key Results mit Risiken behaftet sind, kann ein Confidence Level angegeben werden. Dieser besagt, wie sehr man daran glaubt, dass die Ziele erreicht werden können. Bei den meisten Unternehmen liegt er um die 70 Prozent, je nachdem wie konkret Ziele benannt werden. Aber selbst ein Level von 50 Prozent sollte dich nicht davon abhalten, am Ziel zu arbeiten.

Checkliste für die Einführung der OKR-Methode

  • Interne Schulung über das Konzept und welche Vorteile es Mitarbeitern bringt
  • Definition der OKR-Ebenen und Zeiträume
    • Unternehmens-OKR
    • Abteilungs-OKR
    • Mitarbeiter OKR
    • Kurzfristig
    • Mittelfristig
    • Langfristig
  • Festlegung des Confidence Levels
  • Gemeinsame Formulierung der OKR
  • Interne Veröffentlichung der OKR
  • Benennung von OKR Obleuten
  • Terminierung von Feedback-Loops wöchentlich, monatlich, vierteljährlich

Probleme, die bei OKR auftauchen können

Wie viele Frameworks, Projektmanagements und andere neue Ansätze die Arbeitsweise zu verändern hat die OKR-Methode ihre Schwachstellen. Die größte sitzt ganz oben: Wenn die Führung nicht eigene Objectives und Key Results formuliert und überprüft, sondern OKR nach unten durchreicht, sind die Chancen auf einen Misserfolg groß.

Das kann passieren, wenn OKR der Belegschaft nicht gut genug erklärt wird. Denn gerne werden die Ziele als Druck von oben verstanden statt als Richtungsvorgabe. Deshalb darf OKR nicht zur Kontrolle eingesetzt oder mit einem Bonus verbunden werden. Das beste Team ist nicht jenes, dass die Key Results erreicht hat. Es gibt bei OKR kein bestes Team, es gibt nur erreichte Ziele oder die Bemühungen, ihnen so nahe wie möglich zu kommen.

OKR birgt, wie viele weichere Management-Methoden, die Gefahr aufgeschrieben und vergessen zu werden. Dann wird es schnell auslaufen und am Ende wird sich nichts geändert haben. Aus diesem Grund sind die regelmäßigen Reviews so wichtig: Sie zeigen dir nicht nur wo du stehst, sondern halten auch den Prozess am Laufen. Übrigens sind Deadlines genauso heilig. Wenn zu einem gesetzten Zeitpunkt die Ziele nicht erreicht wurden, endet der Prozess. Du wirst dann beginnen müssen, neue Objectives oder veränderte Ziele festzulegen.

Bei den Zielen ist weniger mehr. Du willst deine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht mit 20 Zielen und entsprechenden Key Results überfordern. OKR ist keine Taskleiste, sondern will dir dabei helfen, dich auf das Wesentliche zu fokussieren. Es braucht dabei einiges an Selbstorganisation und Disziplin. Gerade am Anfang wird es ein wenig Zeit brauchen, bis sich die OKR-Methode etabliert hat. Die Führung sollte dabei voll dabei sein und die geforderte Transparenz zeigen.

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