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Les compétences transversales au secours du développement de l’entreprise

Le marketing RH se concentre sur la promotion de notions qui enflamment l’imagination : la guerre des talents, la persona candidat idéale, la vision de l’entreprise… Mais malgré ses efforts, il manque toujours autant de crédibilité aux yeux de son audience. Les candidats lui préfèrent un contact direct avec les collaborateurs ; et les collaborateurs sont peu au fait des stratégiques marketing RH de leurs entreprises. 

Si les concepts marketing RH semblent superficiels et superflus, c’est parce que les experts RH ne prennent pas le temps d’expliquer les mécanismes qu’ils recouvrent.

Prenons l’exemple de la guerre des talents. En janvier 2020, plus des ⅔ des recruteurs déclaraient à LinkedIn qu’ils rencontraient des difficultés pour recruter les profils dont leurs entreprises ont besoin pour se développer. Dans l’industrie, le secteur IT, ou encore le management, la guerre des talents est une indéniable réalité de terrain. L’amélioration de l’expérience collaborateur et la promotion de la marque employeur y jouent le rôle d’outils stratégiques, dont dépend ultimement la performance de l’entreprise.

Pourtant, une stratégie visant à “recruter des talents” continue de sonner creux. Pour gagner en légitimité, les équipes RH doivent valoriser leur expertise métier. Ce n’est que lorsqu’ils comprendront le savoir-faire des métiers RH, que les autres collaborateurs s’impliqueront pleinement dans la stratégie RH de l’entreprise. 

Pour gagner la guerre des talents, les experts RH doivent donc faire un détour par le terrain, expliquer au reste de l’entreprise pourquoi et comment recruter selon les compétences transversales des candidats.

Les compétences transversales, à la croisée de la spécialisation et de la polyvalence

Pourquoi les compétences transversales prennent-elles une importance déterminante dans le recrutement des talents ? A cause de la tension entre spécialisation et polyvalence, qui polarise l’ensemble du marché du travail.

La question est simple. Vaut-il mieux recruter des profils experts dans leur domaines, ou des candidats polyvalents qui ont diversifié leur expérience ? Des spécialistes au fait des technologies et des savoirs-faire de pointe qui seront immédiatement opérationnels sur le terrain ; ou des collaborateurs capables d’apprendre de nouvelles compétences diversifiées et de s’adapter au changement sur le long terme ?

La majorité des recruteurs espèrent remporter la guerre des talents en attirant les experts de leurs domaines d’activité. Les candidats s’efforcent en retour de cultiver une hyper-spécialisation qui les distingue de leurs propres concurrents.

Quelles compétences peuvent être qualifiées de transversales ?

Pourtant, malgré l’orientation du marché, les compétences transversales des candidats font les meilleures stratégies de développement de talents.

Les compétences transverses ou transversales facilitent le passage d’un talent à un nouveau secteur d’activité, voire à un nouveau métier. Elles facilitent également sa promotion à un poste de management. Elles se déclinent en :

  • une capacité à travailler différemment avec les autres : au sein d’un réseau, par exemple, ou d’une équipe multiculturelle ;
  • une approche systémiques des enjeux stratégiques de l’entreprise, qui se traduit par la prise en compte de la RSE, par le management de l’innovation… ;
  • une compréhension de logiques judiciaires, financières, logistiques… bref, d’enjeux techniques qui dépassent le coeur de métier du candidat ;
  • Et bien sûr, en une bonne maîtrise des outils digitaux.

Les compétences transversales s’ajoutent “aux compétences spécifiques à chaque fonction, sur lesquelles il peut y avoir des exigences spécifiques”, précise l’APEC. Grâce au travail en transversalité, les talents font mieux face à la transformation accélérée des métiers sous l’influence de la mondialisation, la digitalisation, l’automatisation, ou encore de la transition énergétique. 

Parle-t’on de compétences transversales, ou de compétences transférables ?

Parce qu’elles révèlent toutes les deux leur utilité dans des contextes de reconversion professionnelle, on associe souvent les compétences transversales et les compétences transférables. Attention, toutefois, à ne pas les confondre !

Les compétences transversales se définissent comme des savoir-êtres. Les compétences transférables correspondent à des savoir-faires :  par exemple, mener un audit, gérer un stock, répondre à un appel d’offre… Autant de missions pratiques auxquelles pratiquement toutes les organisations font appel au quotidien. 

Dans cette perspective, les compétences transférables peuvent s’avérer aussi utiles à la mobilité des talents que les compétences transversales. Elles les complètent, mais ne s’y substituent pas.

Pourquoi faire des compétences transversales un critère de recrutement déterminant

L’argument n’est pas avancé par des recruteurs en manque de buzz. En 2018, Pôle Emploi et le cabinet France Stratégie ont rendu publique une solide étude indépendante, intitulée “Situations de travail, compétences transversales, et mobilité entre les métiers”. Les experts y définissent les compétences transversales, et avancent que faire de leur recrutement une priorité apaiserait la guerre des talents tout en fluidifiant le marché du travail. Le travail en transversalité a de quoi susciter autant l’intérêt des recruteurs que des candidats !

Les compétences transversales, arme secrète de la guerre des talents

La guerre des talents découle directement de la montée en puissance des RH modernes dans le développement stratégique des entreprises. On l’a vu, la reconnaissance de la valeur ajoutée des talents a alimenté une course à la spécialisation des professionnels. Mais au même moment, plusieurs tendances innovantes bouleversaient les business models.

Résultat : la guerre des talents fait rage depuis les années 1990. Il est temps d’envisager un changement de stratégie.

Plutôt que de chercher sans cesse à rattraper la transformation rapide de leurs métiers et de leurs marchés, les entreprises peuvent anticiper le changement en cultivant leurs capacités d’adaptation

Le recrutement sur compétences transversales ouvre le pool de candidats externes susceptibles d’intéresser les entreprises. Des talents venus de domaines radicalement différents peuvent remplir une mission transversale. Ils apporteraient d’ailleurs de nouvelles approches à l’entreprise en demande, en plus de leurs savoirs-être transversaux. Un nombre encore plus large de candidats passifs qualifiés pourraient rejoindre le vivier de talents de l’entreprise.

Les compétences transversales, clés de la mobilité interne

Le recrutement sur compétences transversales revalorise également la mobilité interne. Les talents déjà présents dans l’entreprise connaissent déjà le métier et le modèle de l’entreprise. Il reste à leur donner une chance de développer et de démontrer leurs compétences transversales. Ces deux conditions remplies, ils sont naturellement les mieux désignés pour y évoluer sans se limiter à des trajectoires linéaires.

Les compétences transversales font les managers les plus efficaces

Le recrutement sur compétences transversales apporterait une solution à l’un des problèmes récurrents de la mobilité interne. 

De nombreux talents spécialisés se heurtent à un plafond dans leur progression au sein de l’entreprise. Les recruteurs hésitent ou échouent à leur proposer de nouvelles perspectives de carrière. Et leur spécialisation métier en font des managers aux horizons limités. Leur recherche de progression pousse ces talents à passer à la concurrence, et à alimenter le cycle de la guerre des talents.

En comparaison, les professionnels qui savent travailler en transversalité ont le profil d’excellents managers. Ils ont la capacité de comprendre rapidement les enjeux des métiers qu’ils seront amenés à gérer – sans forcément les avoir exercés eux-mêmes. Et ils auront moins de mal que d’autres profils à acquérir les compétences spécifiques aux métiers du management. En (re)valorisant les compétences transversales, souligne l’APEC, les recruteurs n’ont plus besoin de faire quasi-systématiquement appel au recrutement externe pour pourvoir les postes au sein du management.

Comment valoriser les compétences transversales pendant la procédure de recrutement

L’une des raisons de la sous-valorisation des compétences transversales est qu’elles se heurtent aux mêmes écueils que les autres soft skills. Le recrutement data driven repose sur la rationalisation des décisions d’embauche et l’objectivation des compétences des candidats. 

Cette exigence semble a priori peu compatible avec la nature des soft skills – mais ce préjugé ne résiste pas à l’analyse. Pour passer au recrutement sur compétences transversales, les recruteurs vont devoir relever trois défis.

Objectiver les compétences transversales des candidats

Pour mieux valoriser les compétences transversales, les recruteurs peuvent déployer tout l’arsenal des outils de recrutement data driven

Leur principal défi va être l’objectivation des soft skills des candidats. Celle-ci est rendue possible par une réorientation de chaque étape de la campagne de recrutement :

Autant de techniques largement documentées sur le blog d’experts du recrutement data driven tels que Recruitee.

S’ouvrir à de nouveaux profils de talents

Mais l’utilisation de ces techniques ne doit pas faire oublier le deuxième challenge que doivent relever les recruteurs : parvenir effectivement à envisager de diversifier leurs sources. De plus en plus d’experts RH prennent la parole pour défendre le recrutement de profils atypiques

La DRH d’UPS Regina Hartley s’est ainsi faite la championne de la cause des “CV imparfaits” dès 2015. Si elle valorise en particulier les parcours chaotiques souffrant d’un manque de diplômes universitaires, d’expériences (trop) diversifiées, ou de “trous” dans le CV (à l’occasion d’une année de césure, ou d’un échec entrepreneurial par exemple), elle souligne que les candidats atypiques ont justement démontrées leurs exceptionnelles compétences transversales par leur capacité à s’adapter à de nouveaux environnements.

Cultiver la transversalité

Le recrutement ne fait pas tout. Les experts du management de talents savent que la valeur ajoutée des profils transverses se construit au cours d’un long travail de formation au sein de l’entreprise

Il s’agit d’abord de mettre en place un module dédié aux compétences transverses au sein de la stratégie de développement de talents. Le programme de formation aux compétences transversales deviendra en retour un outil de rétention des talents !

Les RH vont également devoir mener un travail de fond sur la culture de l’entreprise. Grâce à des campagnes dédiées, les équipes se montreront plus ouvertes à des collaborateurs aux compétences transversales – y compris dans des positions de management.

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