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Comment réinventer la gestion du personnel ?

Gestion de la paie, des congés, de la formation, application du règlement intérieur, suivi du cycle de vie du contrat… Pas étonnant que les métiers RH traînent une image un peu ringarde. Ils semblent parfois se résumer à une succession de tâches disparates, routinières, et vaguement rébarbatives.

La discipline que l’on appelle gestion du personnel, ou gestion des ressources humaines, a pourtant connu son heure de gloire dans les années 2000. Incroyable mais vrai : on présentait alors la GRH comme une innovation, un remarquable progrès vers la rationalisation des services RH.

Depuis, la gestion du personnel se fait discrète. Elle s’est faite voler la vedette par de nouveaux champs d’action RH plus attrayants, tels que la transformation digitale. Et l’automatisation semble l’avoir rendue obsolète. Au point que la question se pose : la gestion du personnel se trouve-t-elle toujours au coeur du métier des DRH ? 

La gestion du personnel, ou la puissance de la routine

La routine a mauvaise presse. A l’heure où l’on célèbre la figure de l’aventurier-entrepreneur, où la Direction des RH se préfère en business partner qu’en acteur de l’ombre, et où les Millenials s’adonnent au job-hopping, les métiers dits “de support” sont plus dévalorisés que jamais.

Or, la gestion du personnel est l’un des piliers de la routine administrative indispensable au fonctionnement de n’importe quelle organisation. Elle regroupe plusieurs processus répétitifs et minutieux, dont le principal point commun est qu’ils relèvent des services RH :

  • la gestion de la rémunération ;
  • la gestion des absences – qu’il s’agisse d’un congé maladie ou de vacances ;
  • le suivi du cycle de vie du contrat 
  • la gestion des données RH stockées par l’entreprise ;
  • la mise en conformité légale et administrative de l’ensemble des processus RH ;
  • l’application du règlement intérieur – et notamment du régime de sanctions ; 
  • et la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences, qui a droit à son propre acronyme (la GPEC), et qui englobe les démarches administratives indispensables au management des talents. 

C’est au titre de la GPEC que le recrutement, la formation, et l’évaluation des salariés font partie de la gestion du personnel. Son impact sur le management des talents en fait un enjeu stratégique pour l’entreprise.

Les équipes RH ont en fait déjà effectué un précieux travail d’optimisation de la gestion du personnel. Sa transformation digitale est déjà bien entamée : la quasi-totalité des Directions RH en font une priorité pour 2020. Mais, pour que cette modernisation se poursuive, il est essentiel de cibler les nouveaux défis auxquels fait face la gestion du personnel.

4 défis pour la gestion du personnel en 2020

La HR Tech a démultiplié le potentiel de la gestion des ressources humaines. Mais le digital lance aussi des défis inédits – et il ne peut pas les résoudre seul. 

La GRH fait mentir les clichés qui la rapprochent d’une machine administrative. Sa valeur ajoutée tient largement à la capacité des gestionnaires RH à créer des liens humains au coeur de l’entreprise. 

Défi n°1 – Prioriser l’optimisation des services RH

La transformation digitale des entreprises a commencé dès les années 2000 – mais on n’en voit toujours pas le bout. Les nouvelles technologies ouvrent les horizons des entreprises, tout en leur inventant des besoins. Certains experts parlent de la révolution digitale permanente comme d’un mode d’organisation à part entière.

Cette innovation cyclique facilite l’évolution progressive des entreprises. Mais elle rend obsolète politiques de transformation de grande ampleur, planifiées sur plusieurs années. Sur le terrain, la plupart des initiatives restent inachevées, et laissent les différents départements de l’entreprise sans outils ou standards communs. 

Résultat : les équipes sont de plus en plus réticentes au changement, ou même à l’harmonisation. La transformation digitale vire au conflit politique interne. Et les besoins métier sont mis de côté.

Solution – Combattre en priorité les irritants opérationnels

Contre toutes attentes, il existe une solution simple pour faire progresser l’optimisation de la GRH, tout en gagnant le soutien des équipes. Elle consiste, pour les services RH, à revenir aux bases : rechercher l’amélioration des conditions de travail.

En ciblant en priorité les irritants opérationnels qui démotivent les équipes, les experts GRH peuvent proposer en toute souplesse des solutions rapides à des problèmes concrets. Ces quick wins ne s’inscrivent pas forcément dans un vaste plan de modernisation – mais qu’importe ! Ils gagnent la confiance des équipes métier, qui se montreront bien plus ouvertes à des transformations en profondeur de leurs modes de travail.

Défi n°2 – Comprendre les enjeux de fonds des services RH 

Ce premier défi en appelle un deuxième : comment identifier les quick wins ? Quels irritants opérationnels peuvent être soulagés rapidement et facilement ? Quelles sont les services RH dont la fluidification aurait un impact positif sur toute l’entreprise ? Comment maximiser la satisfaction de court terme des équipes ?

La réponse à ces questions exige d’explorer les raisons de la réticence au changement. Malheureusement, celle-ci découle souvent de problèmes plus profonds qu’une simple lassitude des équipes face à la prolifération administrative et digitale. La conduite du changement passe notamment par l’examen détaillé des modes de travail. Les collaborateurs peuvent alors se sentir menacés, soit par une réévaluation de leur performance, soit par une possible remise en cause de leurs acquis.

Solution – Tirer intelligemment profit de la puissance du Big Data

La HR Tech a introduit le Big Data au coeur des services RH. L’heure est maintenant venue de s’en servir – avec subtilité. Tout soupçon de “flicage” des collaborateurs ne fera qu’aviver leurs réticences au changement.

Heureusement, les solutions de collecte et d’exploitation des données RH se multiplient. Identification d’un problème de motivation à travers les statistiques d’absentéisme, stimulation du feedback des collaborateurs grâce à une “boîte à idées” numérique, promotion du management de talents à partir d’un vivier digital… Les outils non-intrusifs et la communication transparente dont ils font l’objet facilitent l’identification de quick wins pour les services RH.

Défi n°3 – Mettre la communication au coeur de la GRH

En plus d’assurer une mission de support, la gestion du personnel présente un avantage unique : elle assure un lien entre les employés. Tous s’adressent en dernière instance au même acteur pour le traitement de leurs besoins RH.

Cette position rare explique d’ailleurs certaines dérives récentes de la GRH. On pense notamment à l’injonction ambivalente du bonheur au travail. Celle-ci remplace les missions de bien-être au travail et d’engagement des salariés, traditionnellement dévolues à la DRH.

La HR Tech et ses outils collaboratifs renforcent les possibilités de communication transversale dans l’entreprise. Mais pour qu’elles se concrétisent, la gestion du personnel doit accompagner les interactions humaines – sans les forcer ni les remplacer.

Solution – Recentrer la culture d’entreprise sur une construction collective

Les services RH ont souvent été accusées d’être l’instrument d’initiatives dirigistes et top-down, visant à laisser la culture de l’entreprise à la Direction. Il en résulte des interactions forcées entre les collaborateurs et les différents services. Leur manque d’authenticité s’avère très vite toxique.

La gestion du personnel doit au contraire devenir un vecteur de rencontres transversales entre les différents services de l’entreprise. 

Pour les fédérer, elle peut organiser leur intervention sur des projets communs et pratiques, qui touchent directement à la construction de la culture d’entreprise et la satisfaction des besoins métier. La HR Tech fournit les plateformes digitales qui accompagnent ces interactions. L’avènement des ATS facilite par exemple le recrutement collaboratif

Défi n°4 – Accompagner l’évolution des usages

Son rôle de gardienne du règlement intérieur force la gestion du personnel à prendre position sur plusieurs débats sociologiques

Quel est le meilleur usage à faire des données des employés ? Comment accomoder équitablement les attentes de populations très différentes – Millenials, jeunes parents, baby boomers proches de la retraite… ? Quelle doit-être la place des smartphones ou des réseaux sociaux dans un espace de travail ? Comment faire face à des comportements illicites qui se trouvent aussi au centre de tensions sociales – tels que la discrimination ou le harcèlement ? 

Toutes ces questions en appellent une autre : comment la Direction des RH peut-elle agir de façon constructive sur des enjeux qui la dépassent ?

Solution – Redéfinir le rôle de la gestion du personnel

Il est temps pour la gestion du personnel de suivre l’évolution stratégique du reste de la Direction des RH. 

Celle-ci a passé la dernière décennie à affirmer son rôle de business partner, en s’appropriant de nouveaux champs d’action et en se dotant des outils nécessaires pour les piloter.

Sur ce dernier point, la gestion du personnel n’est pas en reste. La HR Tech a facilité son automatisation au point de frôler la prolifération des solutions digitales. Recrutement, management des talents, rémunération, congés : presque tous ses domaines de compétences sont désormais automatisés. 

On envisage dès lors deux voies de progression :

  • soit la gestion du personnel passe définitivement en arrière-plan des métiers RH – un responsable se contentera de manager un parc de solutions digitales ;
  • soit elle met les ressources humaines libérées par la digitalisation au service des interactions humaines.

Cette dernière voie est à la fois la plus ambitieuse, et la plus constructive. Mais elle exigera une véritable montée en compétences des gestionnaires des RH. Ils vont devoir assumer un rôle d’accompagnateur de l’évolution de l’entreprise, sans se substituer à leurs collaborateurs ; et tout en se réservant la prise de décision finale sur des questions variées. Les gestionnaires du personnel qui parviendront à maintenir cet équilibre délicat se révéleront une source de valeur ajoutée sans précédent pour leurs entreprises.

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