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People review : objectif, bonnes pratiques, outils

Identifier les talents qui concrétiseront la vision stratégique de l’entreprise. Déployer une campagne de marketing RH et de recrutement data driven pour aller à leur rencontre. Convaincre les meilleurs talents du secteur de rejoindre l’entreprise, en leur promettant la carrière de leurs rêves. Signer le contrat de travail… fin de l’histoire ?

La majorité des stratégies de management de talents se concentre sur ses débuts. Il peut sembler si difficile de rencontrer et d’attirer les talents, qu’en comparaison, leur épanouissement au sein de l’entreprise semble devoir relever du simple automatisme.

Malheureusement, les taux de turn-over et de recrutements ratés – jusqu’à 3 ans après la prise de poste – sont là pour démentir cette trompeuse impression de facilité. L’acquisition de talents n’est que le début d’un long processus de développement qui implique les collaborateurs, les équipes RH, et toute l’échelle managériale.

Comment, concrètement, fait-on fructifier une stratégie d’acquisition de talents dans la durée ? Les people reviews, ou revues du personnel, se révèlent être un rendez-vous au coeur des projets de l’entreprise.

La people review, RDV indispensable du développement de talents

Vous l’avez déjà croisée au détour d’un powerpoint sur la GPEC : la revue du personnel est une rencontre privilégiée entre :

  • le management opérationnel du collaborateur évalué – il est important d’inclure son ou ses managers directs, mais aussi ses autres managers opérationnels, pour une vision à 360° de sa performance ;
  • la Direction de l’entreprise, garante de la cohérence du développement des talents avec la stratégie globale ;
  • et les représentants de la Direction des RH, qui sont responsables de l’organisation et du bon déroulement de cette étape essentielle à la stratégie RH.

Cette composition tripartite explique pourquoi la procédure est parfois appelée “revue d’équipe”. Ces différents responsables auront pour mission d’évaluer la satisfaction et de la performance des employés. En plus d’un contrôle data driven des résultats de la politique de développement des talents, la people review s’assure de sa cohérence avec la vision stratégique que poursuit l’entreprise.

A ce titre, et bien que chaque collaborateur fasse l’objet d’une people review, le processus s’attache particulièrement à observer les employés dits “à haut potentiel”. Elle est même une excellente occasion de les détecter, comme le souligne deux professeurs de la Kedge Business School. Et elle implique de plus en plus les équipes RH. Au-delà des enjeux de GPEC qui font partie de son domaine de compétences traditionnel, la DRH joue le rôle d’un business partner, en charge de fournir des ressources stratégiques à l’entreprise.

De qui se préoccupe vraiment la revue du personnel ?

Cette question en cache une autre. On entend de plus en plus parler d’employés “surdoués”, de “talents”, de “hauts potentiels”… Ces labels valorisants recouvrent-ils une réalité opérationnelle ? Et quid des employés lambdas ?

Tous les collaborateurs bénéficient d’une people review annuelle, ils ont tous leur rôle à jouer au sein de l’entreprise, et ils doivent dans l’idéal tous se voir proposer des opportunités de mobilité interne – c’est essentiel à une expérience collaborateur de qualité. Mais certains profils ont un plus grand impact que d’autres. 

D’après un sondage réalisé par l’ANDRH auprès de 537 responsables RH, les talents et les hauts potentiels ont en commun le sens des responsabilités, des capacités d’adaptation, un haut niveau d’engagement, une performance reconnue dans leurs missions, et une capacité à développer les compétences de leurs collaborateurs. 

La principale différence est que, là où les talents se signalent déjà par une performance exceptionnelle, le management, la Direction, ou encore l’équipe RH détectent chez les hauts potentiels une volonté et une grande capacité de progression. L’entreprise a tout intérêt à déployer une procédure spécifique pour prendre en charge la gestion de ces ressources exceptionnelles.

Comment la revue du personnel fait-elle évoluer les hauts potentiels ?

Après tout, lesdits “hauts potentiels” ne sont pas présent au cours de l’entretien qui réunit l’ensemble des personnes en charge de piloter son développement. On ne lui restitue qu’après coup les conclusions de son management, de sa Direction, et de l’équipe RH.

La people review n’en a pas moins un impact direct sur l’arc d’évolution des collaborateurs à haut potentiel. Ceux-ci représentent, plus encore que les talents, un pari sur l’avenir. Pour mettre toutes les chances de leur côté, les responsables des hauts potentiels doivent effectuer en amont un important travail d’identification des objectifs de l’entreprise, et des ressources humaines qui lui seront nécessaires pour les atteindre. Avant même la construction de la persona candidat idéale au début du processus de recrutement, la gestion des hauts potentiels suppose un haut niveau d’intégration stratégique des enjeux RH. C’est ce travail essentiel qui se poursuit au cours des people reviews, et qui détermine l’épanouissement des collaborateurs à haut potentiel.

A quel moment la people review est-elle la plus efficace ?

Continuons de retracer chacune des étapes qui doivent se dérouler correctement pour maximiser l’efficacité de la revue du personnel – et par là, de la stratégie de développement des talents et hauts potentiels.

  • Après la définition des besoins en ressources humaines de la vision stratégique de l’entreprise, commence le recensement et l’évaluation des talents déjà présents au sein de l’entreprise. 

A moins que la vision de l’entreprise n’ait subi une transformation radicale, le recrutement interne sera probablement la ressource la plus efficace. La détection des hauts potentiels se concentrera alors sur les collaborateurs ayant déjà acquis une certaine expérience et démonté leurs capacités, ainsi que leur volonté de poursuivre leur progression.

  • En cas de constat d’un manque de talents et/ou de potentiels au sein des équipes, la Direction des RH doit lancer une campagne de recrutement ciblée. Les talents visés devront être traduits en une persona candidat idéale, qui définira le cap de la suite de la campagne. Elle visera par exemple de jeunes diplômés issus de grandes écoles, et en attente d’une formation sur le terrain pour exprimer leurs talents.
  • Quelle que soit leur provenance ou leur performance opérationnelle, les talents doivent subir une procédure d’évaluation data driven à 360° pour confirmer le diagnostic des managers opérationnels et des équipes RH. A son issue, une short list des talents repérés est soumise à la Direction. Les résultats de l’évaluation serviront ensuite de référence pour évaluer leurs progrès.
  • Une fois les nouveaux collaborateurs embauchés et progressivement intégrés à l’entreprise, commence le travail de management des talents et de développement des potentiels. Les collaborateurs progressent à travers un cycle de formation, de montée en compétences, de validation, et de promotion. La people review devient un rendez-vous d’évaluation régulier parmi les responsables désignés.

On note que son caractère récurrent différencie la revue du personnel d’autres outils RH avec lesquels elle est souvent confondue – l’audit de compétences, notamment, qui est ponctuel et implique directement le collaborateur.

Comment mener une people review efficace ?

A l’instar de chacune des étapes d’une stratégie RH data driven, la revue du personnel gagne en pertinence lorsqu’elle est préparée avec rigueur. Les responsables RH utilisent typiquement une méthodologie déclinée en 6 axes de construction  :

  • Le choix des populations concernées par la people review. Il s’agira, certes, des talents et/ou des hauts potentiels ; mais les responsables doivent s’intéresser de plus près aux profils présentant certaines caractéristiques ciblées à l’avance, dont l’entreprise prévoit un usage prochain ;
  • La définition d’un ordre du jour spécifique au rendez-vous à venir spécifique ; 
  • La revue des conclusions des réunions précédentes, afin d’assurer la cohérence dans le temps des people reviews successives ;

Puis, au cours de la revue :

  • L’évaluation du plan de formation – qu’il s’agisse de sa cohérence avec les objectifs RH, ou de son efficacité auprès des collaborateurs observés ;
  • La planification des prochaines étapes du développement des potentiels, en précisant les personnes responsables de chaque action à prendre ;
  • Et bien sûr, la mise à jour de la rémunération des personnes suivies, si l’ampleur de leur montée en compétences l’impose.

Les conclusions de la revue du personnel servent ensuite de base à l’ajustement du plan de formation du haut potentiel évalué, et alimentent les prévisions stratégiques de l’entreprise.

Sur quels outils de la HR Tech s’appuyer pour construire une people review ?

La revue du personnel s’inscrit donc dans un processus de développement des hauts potentiels particulièrement sophistiqué ; au point qu’elle semble inaccessible aux entreprises qui entament seulement leur transition vers une GRH data driven. Heureusement, la HR Tech vient à leur secours.

Les plateformes de recrutement collaboratif au service de la revue d’équipe

La pertinence de la revue d’équipe repose largement sur l’implication de l’ensemble des responsables chargés de développer les hauts potentiels. Celle-ci doit être facilitée dès l’acquisition de talents : c’est pourquoi les meilleurs outils ATS incluent des modules de recrutement collaboratif. De l’organisation des entretiens à la collecte des feedback, l’ATS de Recruitee assure l’implication de toutes les parties prenantes au recrutement.

Les viviers de talents, réservoirs de ressources humaines

Un autre outil dont l’usage sera particulièrement évident aux experts, est bien sûr le viviers de talents digitalisé. Bien loin de la traditionnelle CVthèque, le module viviers de talents proposé par l’ATS de Recruitee révolutionne la mobilité interne des entreprises – tout en contribuant à la rendre collaborative. Bref, c’est l’outil parfait pour une revue d’équipe.

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