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Démotivation au travail : les experts RH ont déjà la solution

Les Millenials n’ont aucune éthique professionnelle. Les seniors en font le moins possible en attendant la retraite. Les jeunes parents ne cherchent qu’à s’éclipser avant 17h. Les managers n’attendent qu’une meilleure offre pour passer à la concurrence… Que de signes de démotivation au travail !

Certains responsables RH ont l’impression d’être cernés par des collaborateurs paresseux, fourbes, complètement désinvestis de leur vie professionnelle. Ils vivent la démotivation de leurs équipes comme une fatalité. 

Il est temps pour eux de se remémorer un vieil adage : « Si tout le monde autour de vous manque de qualités, devinez qui manque d’humilité ? » 

L’expérience des consultants spécialisés le prouve : loin des stéréotypes faciles, la démotivation au travail est un syndrome collectif dont la responsabilité repose sur l’employeur. Ce dernier a d’autant plus intérêt à réagir, que la démotivation de ses équipes impactera rapidement la performance de l’entreprise.

De fait, toute une industrie se développe autour de la (re)motivation des salariés. Mais l’explosion des offres de séminaires d’équipes et des postes de Chief Happiness Officer traduit surtout le malaise des responsables RH, sommés de prendre en charge un enjeu à la croisée de la psychologie, de la conduite du changement, et de l’animation d’un club vacances. 

Heureusement, leurs inquiétudes sont superflues : les responsables RH ont déjà en main les solutions à la démotivation au travail. Il ne leur reste qu’à les mettre en oeuvre efficacement.

Ne vous fiez pas aux « signes » de démotivation au travail

La culture d’entreprise, l’engagement des employés, ou encore l’ambiance sur un lieu de travail donné font tous partie de l’empire des soft skills, que l’on s’est empressé de déléguer à la DRH pour éviter de devoir gérer des leviers de performance flous et difficilement quantifiables. 

Un nombre croissant d’experts RH rejettent pourtant cette approche, et adoptent une approche data driven de leur métier. Ils identifient, mettent en place, et consolident des indicateurs mesurables grâce auxquels ils pilotent des processus autrefois dominés par les décisions individuelles arbitraires – en tête desquels on retrouve le recrutement.

Objectiver les facteurs de démotivation au travail

Il est tentant d’appliquer, au pied de la lettre, l’approche data driven à la démotivation au travail. La plupart des travaux sur le sujet listent en effet des variables mesurables comme des indicateurs du désengagement des salariés :

  • les retards, absences, et arrêts maladie, 
  • une baisse de la productivité, 
  • la multiplication des conflits entre collègues,
  • ou encore des avertissements à répétition sans qu’un changement de comportement ne soit observé. 

Certaines de ces informations, compilées par exemple en un indicateur de l’absentéisme au travail, fournissent de précieuses informations sur la qualité de l’engagement des collaborateurs.

Indicateurs d’engagement vs faisceau d’indices

Il serait pourtant réducteur, voire contre-productif, de se limiter à ces « signes » pour déceler la démotivation des employés. La plupart d’entre eux peuvent s’expliquer par une foule de causes qui ne relèvent pas explicitement de l’enthousiasme des collaborateurs. 

L’absentéisme peut par exemple tout aussi bien découler d’un mauvais équilibre entre vie privée et vie professionnelle. Le vieillissement de la population salariale, ou encore des causes prosaïques telles qu’un lieu de travail difficile d’accès jouent aussi. 

Lorsqu’il s’agit de désengagement des équipes, il ne s’agit pas tant de lister des signes que de repérer un faisceau d’indices. À l’échelle individuelle ou collective, des retards fréquents ou une baisse de la performance ne prouvent rien. En revanche, la multiplication simultanée de plusieurs de ces indicateurs doit alerter le management et les équipes RH.

Il est crucial de garder ce modus operandi en tête, si l’on espère trouver une solution à une éventuelle crise de motivation. Les enquêtes sur le comportement des collaborateurs sont menées sous leurs regards attentifs. Rien ne leur fera davantage perdre confiance dans l’entreprise, que de se voir accusés de manquer de motivation en raison d’une difficulté technique dont la cause et la solution relèvent plutôt du management.

Démotivation des salariés : la seule cause qui compte

Pour se donner les moyens de régler le problème délicat de la démotivation au travail, il faut d’abord en comprendre les causes. Et nous l’avons vu, elles se distinguent des simples indices listés plus haut. Une étude publiée par Forbes recense par exemple :

  • le micromanagement du travail d’un employé,
  • le manque de progrès, dans la carrière ou même dans la maîtrise d’une compétence,
  • l’insécurité sur le futur de son emploi ou de l’entreprise,
  • l’opacité de la stratégie d’entreprise,
  • l’absence de recours suite à un conflit ou à une contre-performance,
  • le manque de communication – qu’elle soit transversale, top-down ou bottom-up,
  • les conflits entre collaborateurs et/ou les supérieurs hiérarchiques, 
  • le stress, jusqu’au fameux burn-out,
  • mais aussi l’ennui et la perte de sens dans sa mission professionnelle, qui peut causer un brown-out.

Cet inventaire pourrait continuer de s’allonger, sans apporter d’information supplémentaire. Tous ces leviers de démotivation découlent en effet d’une même cause : le manque de confiance des collaborateurs dans l’entreprise.

C’est cette relation, et à travers elle l’expérience collaborateur, que les experts RH doivent réparer.

Construire une marque employeur basée sur la confiance

La Direction des RH est d’autant mieux équipée pour s’attaquer aux défis de la démotivation au travail, qu’elle maîtrise désormais le marketing RH. Renforcer la confiance des employés dans l’entreprise revient à construire  leur expérience collaborateur sur de nouvelles bases.

Il s’agit d’un travail de fond sur la marque employeur – mais cela ne signifie pas qu’il ne prenne pas occasionnellement la forme d’actions de terrain, voire de mesures cosmétiques. Le secret réside dans leur dosage.

Promouvoir une culture d’entreprise engageante

Quand Google a supprimé la fameuse introduction (“Don’t be evil”) de son guide de bonne conduite, les journaux de tous bords (Business Insider, Vice, le Washington Post…) ont commenté cette décision comme un signal stratégique, et elle a provoqué une vague de démissions.

Un scoop loin de la réalité de la plupart des entreprises, dont aucun des employés ne remarquerait une modification de la page « Nos Valeurs » de leur site web.

 

Le site carrières et les autres plateformes de visibilité de la culture d’entreprise participent à sa définition, et à son ancrage dans l’esprit des employés. Mais elles ne sauraient remplacer une application concrète et quotidienne. Cet enjeu rejoint celui de la crise de sens, dont la principale manifestation – le brown-out – est désormais identifiée comme une souffrance au travail.

Pour rompre cette apathie, l’entreprise ne doit pas seulement choisir des valeurs consensuelles. Elle doit s’assurer d’en faire une démonstration quotidienne, qui traverse les missions des employés

Imaginons une culture basée par exemple sur le « chacun pour soi ». Elle se déclinerait dans l’organisation du travail, dans les critères d’appréciation de la performances des employés, dans la valorisation de parcours méritocratiques ; jusqu’à la sponsorisation de compétitions de tennis ou de concours d’innovation individuels. Elle attirerait des profils ambitieux et motivés par la compétition. À défaut d’être très rassembleuse, une telle culture d’entreprise infuserait du sens à toute l’entreprise – et serait par là plus efficace sur sa performance, qu’une liste creuse sur la page « Nos valeurs » du site web corporate.

Dynamiser la stratégie de gestion des talents

Une relation de confiance se construit sur des projets partagés, et se projette sur le long terme. On ne s’étonnera donc pas que le manque de perspectives professionnelles soient parmi les principales sources de démotivation des salariés.

La révolution induite par le recrutement data driven a mené à une réinvention profonde de la stratégie d’acquisition de talents. Mais elle ne doit pas laisser oublier que son objectif ultime est la mobilité interne. Développer consciemment les talents à l’aune d’objectifs professionnels atteignables et valorisants est un levier de performance RH essentiel.

Renforcer la cohésion d’équipe autour du coeur de métier

Les entreprises investissent des terrains qui s’écartent des sujets strictement professionnels pour renforcer la cohésion de leurs équipes. De l’happy hour corporate aux séminaires sur une île paradisiaque…

Ces activités permettent indéniablement aux employés de renouveler leurs affinités préexistantes. Mais, en l’absence d’une bonne ambiance de travail, elles peuvent paraître forcées, artificielles, jusqu’à devenir une source de malaise.

Avant d’organiser un tournoi de laser game, mieux vaut commencer par rassembler les équipes autour d’une activité qui a un sens dans leur vie professionnelle. Et surtout, il ne faut pas oublier de faire appel à leurs qualités individuelles ! Le recrutement collaboratif est, à ce titre, une activité de teambuilding idéale. Grâce aux derniers outils de la HR Tech, le recrutement collaboratif ne présente plus de difficulté technique. Il laisse aux collaborateurs tout loisir d’échanger sur les valeurs de l’entreprise, et de contribuer concrètement à la réalisation d’une vision commune.

Lutter contre les irritants opérationnels des collaborateurs

De nombreuses entreprises envisagent la motivation de leurs équipes comme un enjeu très ludique. Après tout, qui s’opposerait à l’installation d’une table de ping-pong près de la cafétéria, ou à l’organisation d’une chorale ?

Le problème de ces mesures cosmétiques, est qu’elles font l’effet d’un « pansement sur une jambe de bois » aux équipes qui souffrent déjà de démotivation. Avant de chercher à leur remonter le moral, il faut comprendre pourquoi il est tombé si bas.

À l’exception d’un contexte de crise particulièrement tendu, la démotivation individuelle et collective s’explique par les irritants opérationnels que les employés doivent affronter au quotidien. Management conflictuel, outils digitaux peu ergonomiques, absence de visibilité sur les ressources disponibles, manque de places de parking ou badge qui fonctionne mal… Les irritants opérationnels sont très variés, mais ils surprennent rarement les managers qui passent du temps sur le terrain. 

Pour restaurer une relation de confiance, il leur faut commencer par prouver à leurs équipes qu’ils les écoutent, et résoudre les problèmes qui leur gâchent la vie. Si c’est impossible, un effort de communication transparente et sincère pour faciliter l’acceptation de la difficulté sera aussi apprécié. 

En s’appuyant sur leur bon sens et sur les dernières innovations de la HR Tech, les responsables RH ont toutes les cartes en main pour cultiver une relation de confiance avec les équipes. Celle-ci se mettra rapidement au service de la marque employeur, du développement des talents, et de la performance de l’entreprise.

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